WeACT Con 2024 – Gesundheit – Umwelt – Nachhaltigkeit; Klimaschutz bedeutet Patientensicherheit

Klimaschutz bedeutet Patientensicherheit

Es ist schwer, ehrenamtlich die Welt zu retten, wenn andere sie hauptberuflich zerstören.

WeACT Con 2024 – Gesundheit – Umwelt – Nachhaltigkeit

Vom 23. bis 24. April fand die WeACT Con 2024 unter der Schirmherrschaft von Prof. Dr. Karl Lauterbach, Bundesminister für Gesundheit, im Euref-Campus Berlin statt. Dr. Alexander Euteneier war als interessierter Beobachter und Teilnehmer an beiden Tagen vor Ort.

Fazit der Veranstaltung

Der Klimawandel ist ein mächtiger Einflussfaktor auf die Patientensicherheit und somit ein weiterer relevanter Aspekt für das klinische Risikomanagement, welches sich auch vermehrt Klima assoziierten Fragestellungen widmen sollte. Wie können Kliniken und niedergelassene Ärzt*innen durch präventive Maßnahmen die Risiken des Klimawandels für Ihre Patient*innen minimieren?

Patientensicherheit und Klimaschutz sind zwei Seiten derselben Medaille

In seiner Grußbotschaft machte Prof. Lauterbach auf die engen Wechselwirkungen zwischen den Folgen des Klimawandels und dem Auftreten damit assoziierter neuer Krankheiten aufmerksam. Die gelungene Veranstaltung WeACT Con 2024 konnte hierzu wichtige und wertvolle Impulse geben. Ihr Ziel war und ist es, Konzepte und Lösungen zur Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen zu vermitteln, aber auch zu inspirieren und zu motivieren. Hierzu wurden namhafte Referent*innen eingeladen, unter anderem Prof. Eckhard Nagel, geschäftsführender Direktor des Instituts für Medizinmanagement und Gesundheitswissenschaften der Universität Bayreuth zum Thema Ethik und Werte sowie Trendforscherin Corina Mühlhausen, Leitung der Trend- und Zukunftsforschung der Uranos GmbH. Frau Mühlhausen stellte ein soziologisches Modell vor, welches 28 unterschiedliche Micromilieus identifizierte, die sich unterschiedlich den Herausforderungen des Klimawandels stellen respektive unterschiedliche Kommunikationsansprachen benötigen, um sie zu für die Ziele des Klimaschutzes zu erreichen.

Die richtige Kommunikationsstrategien als Basis

Die beiden Geschäftsführerinnen der Organisationen KLUG & Centre for Planetary Health Policy sowie Stiftung Gesunde Erde - Gesunde Menschen gGmbH Maike Voss sowie Kerstin Blum stellten gemeinsam anhand von 5 Thesen zu Kommunikationsstrategien und mögliche Aktionsfelder zur Unterstützung der Nachhaltigkeitsziele vor. Maike Voss stellte dabei eine Analogie auf zwischen der Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen und einer Suchterkrankung, die es gilt, dementsprechend zu therapieren. So muss die Sucht als solche benannt werden, um einen schrittweisen Entzug zu ermöglichen und alternative therapeutische Ansätze (z. B. erneuerbare Energien) anzubieten. In der 5. These wird postuliert, dass dabei das Gesundheitssystem sowie die Gesundheitsberufe eine besondere Rolle für die gesellschaftliche Transformation einnehmen.

Klimaschutz in der Praxis in der Charité Berlin

Die Veranstaltung lebte von einem Mix aus teils interaktiven Impulsvorträgen und Workshop, in denen die Teilnehmer*innen dazu eingeladen wurden, selbst Vorschläge und Konzepte zur Förderung der Nachhaltigkeit in Kliniken und weiteren Gesundheitseinrichtungen zu erarbeiten. So wurden z. B. im Workshop „Green Klinik – Transformationsprozess Nachhaltigkeit: Vom Lippenbekenntnis zur strukturierten Umsetzung“ moderiert von Jannis Michael, Abteilungsleiter Nachhaltigkeitsmanagement der Charité Berlin und Aline Mittag, Head of Sustainability der Asklepios Kliniken, handfeste und praktische Kriterien vorgestellt, wie z. B. Nachhaltigkeitsprojekte an der Charite nach

  • Impact,
  • Ease of Implementation und
  • Signalwirkung

priorisiert werden.

Gerade dieser Anspruch, lösungsorientierte spürbare Umsetzungen der gesteckten Ziele für eine bessere Nachhaltigkeit, zu erlangen, machte diese Veranstaltung zu einem großen Gewinn.

Fragen der Zeit für Krankenhausmanager*innen

Es wurden die Fokusthemen

  • Wie können wir unser Gesundheitssystem gemeinschaftlich weiterentwickeln?
  • Welche Zielkonflikte gibt es und welche Handlungsfelder ergeben sich daraus?
  • Wo existieren schon heute praktikable und umweltfreundliche Lösungen und wie funktionieren sie?
  • Was braucht es, um gemeinsam ins Handeln zu kommen?

ausgiebig im Rahmen von Impulsvorträgen und Workshops diskutiert.

Klimafolgen und mentale Erkrankungen

Es zeigte sich schnell, dass Nachhaltigkeitsfragen, die das Klima betreffen, unmittelbar auch die Gesundheit betreffen, und zwar die physische ebenso wie die psychische Gesundheit. Die Präsidentin der Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) Dr. Andrea Benecke machte in ihrem Vortrag eindrücklich auf die psychischen Folgen der zu erwartenden Hitzewellen aufmerksam, die sich unter anderen in einer erhöhten Suizidrate, einer erhöhten Rate an Psychosen und weiterer mentaler Krankheiten, wie Depressionen und Angststörungen auswirken.

Wissen erfordert Aktion

Immer wieder betonten die Referent*innen unisono, dass das Wissen nicht das Problem sei, vielmehr fehle es allerenden an dem kleinen Schritt, von der Motivation in die Handlung zu kommen. Emotionen spielen hierbei ein größere Rolle als Information und Wissen.

Planetare Gesundheit als universelle Werteklammer

Das Motto zur Erhaltung der „Planetaren Gesundheit“ könnte zukünftig als universelle und auch leichter zu vermittelnde Werteklammer für alle Menschen dieses Planeten dienen. Ihre individuell ansprechende Kernbotschaft zur Erhaltung der Planetaren sowie der individuellen Gesundheit kann die Menschen leichter mobilisieren und ins Handeln bringen als das es alleinig Zahlen, Daten, Fakten vermögen. So wird Klimapolitik zu Gesundheitspolitik. Dr. Eckart von Hirschhausen, der unter anderem die Stiftung Gesunde Erde - Gesunde Menschen gGmbH, gründete, stellte in seinem Impulsvortrag anhand pointierter Bilder und Geschichten die oft erlebte Widersprüchlichkeit und Absurdität des menschlichen Handels vor, und erinnerte mit Humor und mitschwingender Solastalgie, also dem Gefühl des Verlustes durch Zerstörung des eigenen Lebensraums, an die Dringlichkeit zum Handeln.

Summa summarum:

  • Es ist Zeit zu handeln
  • Bereitschaft zum Handeln ist da
  • Kooperation statt Konkurrenz
  • Klimaschutz ist auch klinisches Risikomanagement
  • Nachhaltigkeitsprogramme an Kliniken dienen auch der Patientensicherheit

Reframing:

Wir müssen nicht das Klima retten, sondern…

  • Unsere Gesundheit
  • Unsere Freiheit
  • Unsere Heimat
  • Unser Essen
  • Open-Air-Konzerte im Sommer
  • Sport im Freien
  • Den Sommerurlaub 😉))

Was alle verbindet? Gesundheit!

DMEA_2024_Berlin

Essentials der DMEA 2024 – Connecting digital health

Die Digital Medical Expertise and Applications - Messe (DMEA) 2024, eine führende Messe der digitalen Gesundheitsbranche, wurde vom 9. bis 11. April in Berlin ausgerichtet. Diese Veranstaltung zog etwa 18.600 Teilnehmerinnen und Teilnehmer an und präsentierte rund 800 Aussteller. Mehr als 350 renommierte Rednerinnen und Redner teilten ihr Fachwissen in einer Vielzahl von Vorträgen, Diskussionsrunden und Workshops.

Ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie

Dringender denn je steht das deutsche Gesundheitswesen vor den seit Jahren angemahnten Aufgaben einer ganzheitlichen Digitalisierung ihrer Gesundheitseinrichtungen. Weiterhin fehlt eine alle Sektoren übergreifende Digitalisierungsstrategie für Deutschland.

Da mögen die Worte von Prof. Lauterbach (Bundesminister für Gesundheit) bei der Eröffnungsrede „Deutschland soll Vorreiter in der Digitalmedizin werden“ wohlgemeint, jedoch absurd erscheinen. Ist das deutsche Gesundheitswesen doch in vielen Belangen der Digitalisierung Schlusslicht in Europe sowie weit abgeschlagen im weltweiten OECD-Vergleich (2023) bezüglich der Datensatzverfügbarkeitsbewertung, also der Fähigkeit auf die Datensätze im Gesundheitswesen zuzugreifen und diese miteinander verknüpfen zu können.

Strategiegesetz in Aussicht und e-Rezept - Rollout

Nichtsdestotrotz kann der hohe Anspruch nicht schaden, erinnert aber doch sehr an Goethes Worte, „Die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube“. Herrn Prof. Lauterbach ist da kein Vorwurf zu machen, sondern vielmehr seinen etlichen Vorgängern, welche die 16 Jahre davor das Thema schlichtweg schleifen lassen bzw. ignoriert haben. Zumindest wird jetzt ein Strategiegesetz in Aussicht gestellt, das Rollout des e-Rezeptes ist für zweite Jahreshälfte 2024 geplant. Es fehle laut Prof. Lauterbach an einer „übergreifenden Strategie“, die festlege: „Wo wollen wir wann sein, und was sind die Anwendungen, die dem Nutzer das Gefühl geben, er bekommt eine neue Medizin“. Der Nutzen der Digitalisierung müsse täglich auf allen Ebenen für Patienten und für Leistungserbringer erlebbar und spürbar werden.

Herstellerunabhängige Interoperabilität der Systeme & Single Source of Truth

Erfrischend und ernüchternd zugleich war da der Vortrag von Prof. Fritsche, der auf das weiterhin größte Problem der fehlenden Interoperabilität der Software-Systeme hinwies. Anstatt z. B. vieler unterschiedlicher Krankenhausinformationssysteme (KIS) sollte ein KIS mit Mandantenfunktion für die verschiedenen Krankenhäuser eines Konzernes als Plattform dienen. Der nächste Schritt in die Cloud ist damit nicht mehr weit entfernt.

Idealerweise gäbe es analog einer Android- oder Apple-Plattform eine Plattform-Technologie für alle Software-Systeme im deutschen bzw. europäischen Gesundheitsraum, auf deren Technologie die unterschiedlichsten Applikationen wie ePA, KI-Systeme, Laborsysteme, PAC-Systems, SAP-Verwaltungen, Spezial-Apps für die ZNA, Apotheke, Intensivstation und weitere Funktionsabteilungen betrieben werden könnten. Voraussetzung ist eine gemeinsame Sprache, ein harmonisierter Datenraum und standardisierte Schnittstellen. Gefordert wird eine Herstellerunabhängige Interoperabilität der Systeme und eine Single Source of Truth – Informationsstrategie (Alles nur einmal!).

„Android-Lösung für das Gesundheitswesen“ als zukünftige Moon-Story

Solch ein System wäre laut des Autors dieses Newsblogs (A. Euteneier) auch gegen Cyberangriffe sicherer, da es gilt, nur noch ein System gegen Angriffe zu sichern, und nicht wie bisher, unterschiedlichste Technologien alle einzeln abzusichern. Es bräuchte eine „Android-Lösung für das Gesundheitswesen“. Das wäre eine Moon-Story, die neben der Interoperabilität der Systeme und immensen Kostenersparnis auch ein mentales Zusammenwachsen der Gesundheitseinrichtungen befördere, Kooperationen ermöglicht und darüber hinaus die gesamte Patienten-Journey von der „cradle to grave“ abbilde.

Zentraler Terminologieserver als erster Schritt

Die Referentin des BfArM Michaela Warzecha stellte die Entwicklung eines zentralen Terminologie-Server auf Basis des FHIR-Formates (Fast Healthcare Interoperability Resources) vor, der ein Schritt in Richtung Interoperabilität der Systeme sein könnte. Primäre Zielsetzung des zentralen Terminologieservers ist eine zentrale Bereitstellung von Kodiersystemen (CodeSystems), Wertelisten (ValueSets) und Mappings (ConceptMaps) für unterschiedliche Anwendungen im Gesundheitswesen. Ähnlich wie in Österreich sollen so verschiedene Kodiersysteme, wie ICD-10-GM, OPS, ORPHAcodes, LOINC, ICD-O-3, ICF und UCUM mittels eines Konverters in ein gemeinsames FHIR-Format umgewandelt werden. Laut Frau Warzecha sollen in einem ersten Schritt ab dem 22. Mai 2024 diese Kodiersysteme und Wertelisten als FHIR-Packages zur Kommentierung bereit stehen (https://terminologieserver.bfarm.de).

Mögliche Anwendungen auf Basis des HL7 -  FHIR-Formates stellte Simone Heckmann, CEO der Firma GeFyra GmbH vor. So können aus strukturierten Daten (= definierte kleinste Informationseinheiten, auch „systemunabhängige Ressourcen“, z. B. Patient, Medikament, Allergie, Diagnose) über entsprechende Vorgaben (Templates / Formulare) strukturierte Dokumente wie ein Entlassungsbrief oder eine Medikamentenanordnung erstellt werden. Solche Formulare sind systemunabhängig und können nutzerorientiert jeweils an die Anforderungen vor Ort angepasst werden. Man könnte zusammenfassend sagen, der Inhalt wird von seiner Form getrennt, analog zu xml und html.

Finnland Spitzenreiter im Digital Economy and Society Index - KANTA

Dass manche Länder längst das umgesetzt haben, was in Deutschland noch in Planung ist, konnte man in der Vorstellung des Digitalisierungsgrades des finnischen Gesundheitssystems schmerzlich feststellen. So ist Finnland im Digital Economy and Society Index (DESI) Vergleich 2022 führend, Deutschland liegt im Mittelfeld, gering über den europäischen Durchschnitt (https://digital-strategy.ec.europa.eu/de/policies/desi). Finnlands Spitzenplatz kommt jedoch nicht von zufällig, sondern ist einer Strategie zu verdanken, die konkret 2007 formuliert wurde und die KANTA-Architektur definierte, die konsequent weiterentwickelt wurde. Kurz zusammen gefasst ist das KANTA-System ein von der finnischen Regierung entwickeltes elektronisches System für Gesundheits- und Sozialdaten. Es dient als zentraler Speicherort für elektronische Patientenakten und umfasst verschiedene Dienste, z. B. das Patientenportal MyKANTA, ein elektronisches Rezeptsystem und ein nationales Patientendatenarchiv. Derzeit nutzen 2,7 Mio. Finnen MyKANTA (Omakanta, www.mykanta.fi) mit 1,6 Mio. monatlichen Logins. 37% der Nutzer sind über 65 Jahre.

KI in aller Munde

Spannend wurde es bei dem Thema von KI-Anwendungen in der Medizin. Die überwiegende Anzahl der KI-Anwendungen dienen zur Entscheidungsunterstützung (clinical decision making). Zudem helfen diese maßgeblich das Monitoring von Patienten und können frühzeitig Warnungen vor drohenden Verschlechterungen auf Basis von Monitoring- und Labordaten gemäß definierten oder erlernten Algorithmen versenden. Weitere Anwendungen bestehen darin patientenindividuelle Vorschläge bezüglich der nächsten diagnostischen oder therapeutischen Schritte im Sinne einer personalisierten Therapie mit einfließen lassen.

Die Vivantes Klinikgruppe, bestehend aus 8 Kliniken in Berlin, stellte einen vielversprechenden Ansatz vor, wie KI-Projekte vor großflächiger Einführung geprüft und ihr Nutzen evaluiert werden können. Derzeit sind bereits 7 KI-Anwendungen in der Praxis etabliert, 1 KI-Projekt befindet sich im Roll-out und 2 weitere in der Vortestung.

Die Referenten Dr. Anna Bröhan und Gino Liguori, demonstrierten am Beispiel der medizinischen Bildauswertung von Frakturen, wie der Konzern prinzipiell mit KI-Applikationen verfährt. Die Vivantes-Kliniken haben hierzu ein vierstufiges Validierungskonzept zur strukturierten Auswahl und Bewertung von KI-Lösungen vor flächendeckender Einführung entwickelt:

  1. Identifikation und Vor-Test der KI-Anwendungen(en) über stratifiziertes Sample
  2. Pilotierung im klinischen Alltag in einzelner Klinik inkl. Quantitativer Validierung (Sensitivität & Spezifizität)
  3. Tiefergehende Analyse falsch positiver/negativer KI-Ergebnisse gemäß Goldstandard Radiolog:in
  4. Prozessevaluation durch gestaffelte Erhebung des Meinungsbilds der Anwendenden

Ein weiteres KI-Projekt stellte die österreichische KI-Firma „Predicting Health“ aus Graz vor. Die KI-Applikation "Personalised Risk Tool" soll durch einen KI-gestützten Risiko-Score Patienten hinsichtlich einer potenziellen Delir-Anfälligkeit screenen und so die Patientensicherheit verbessern bzw. das Risiko eines Delirs verringern. Das Tool wurde seit 2018 kontinuierlich weiterentwickelt, die Sensitivität und Spezifität für die Prognose eines drohenden Delirs werden vom Hersteller mit 83% respektive 73% gemessen am Gold-Standard der DOS-Skala (Delirium Observation Scale) angegeben. Das DOS-Instrument ist in der Anwendung jedoch aufwendiger und untersucherabhängig.

Fazit

Zusammengefasst beleuchtete die DMEA 2024 sowohl die bestehenden Herausforderungen als auch die potenziellen Fortschritte in der digitalen Transformation des deutschen Gesundheitswesens, mit einem besonderen Fokus auf Interoperabilität, Strategieentwicklung und KI-Anwendungen.

Krisenmanagement für Einrichtungen der Patientenversorgung

Krisenmanagement ist Risikomanagement

Vorsicht vor einfachen Lösungen

Für jedes komplexe Problem gibt es eine Lösung, die einfach ist, elegant und falsch.  (Journalist und Satiriker H.L. Mencken: “Prejudices: Second Series”, 1921)

Komplexe Systeme und Entscheidungssituationen in Unsicherheit

Karl Weick, James Reason und viele weitere Risikoforscher warnen eindringlich vor der Vereinfachung komplexer Fragestellungen. Der deutsche Psychologe Dietrich Dörner, emeritierter Hochschullehrer an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg erforschte, wie Emotionen sowie Absichten, aber auch die Art der Organisation für Entscheidungsfindungen, die getroffenen Entscheidung von Menschen beeinflussen. Dietrich Dörner nimmt hierzu in seinem Standardwerk „Die Logik des Mißlingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen“ ausführlich Stellung. Nach Dörner entwickeln komplexe Systeme eine Eigendynamik. Hinzu kommt, dass die Akteure keine vollständigen Kenntnisse aller Systemeigenschaften haben und falsche Annahmen darüber machen. Gerade die interdependenten Wechselwirkungen vieler Faktoren erschweren die Vorhersagemöglichkeit des Verhaltens komplexer Systeme. Komplexe adaptive Systeme zeigen nicht-lineare oder paradoxe Verläufe. Sie verändern sich mit der Zeit dynamisch, teils exponentiell, teils sprunghaft und sind stets mit großer Unsicherheit behaftet.

Mit diesem Wissen wird es leichter verständlich, wie schwierig es, in Krisenzeiten unter Stress und Zeitnot richtige Entscheidungen zu treffen. Häufig sind es Entscheidungen, deren Konsequenzen bzw. Auswirkungen erst zeitversetzt zu erkennen sind. So besteht die größte Herausforderung darin, mit einer begrenzten Anzahl an Informationen, also einem unvollständigen Lagebild, möglichst gut an die richtige Entscheidung heran zu kommen, stets im Wissen, dass diese Entscheidung stets im sich wandelnden Umfeld neu überprüft werden muss.

Entscheidungen treffen in vernetzten Systemen

Komplexe Systeme sind eingebettet in weitere komplexe Systeme, die sich gegenseitig beeinflussen, z. B. Krankenhäuser stehen in Wechselwirkung mit dem politisch-öffentlichen Bereich des Gesundheitswesens und dem Staat. Es ist deshalb geboten, sich bei einer Krise aufgrund Unkenntnis aller Informationen eine Strategie des „sich Herantasten an das komplexe Problem“ zu eigen zu machen. Ähnlich wie bei der Versorgung von schwerkranken Sepsispatienten, bei denen behutsam Heilversuche gestartet werden, basieren Krisen-Entscheidungen zum einen auf bereits bewährte Evidenz, zum anderen auf ein intuitives Erfahrungswissen von Experten und Krisenmanager. Aktionismus und fehlverstandenes Heldentum sind hier äußerst schlechte Ratgeber.

Nach der Krise ist vor der Krise

Krisen sind unvermeidbar und können jederzeit eintreten. Ist eine Krise überstanden, steht die nächste schon vor der Tür. Diese Tatsache darf jedoch nicht zu Fatalismus und Phlegma führen, sondern vielmehr zu der Einsicht, dass ein zeitgemäßes kompetentes Krisenmanagement ein wichtiger Bestandteil des Managements einer Gesundheitseinrichtung sein muss.
Mit hoher Professionalität und der ihr gebührenden Entschlossenheit sollte die Aufgabe beherzt angegangen werden. Notwendig ist, ein gut aufgestelltes Team aus Experten und ein kompetenter Krisenmanager*in. Alle notwendigen Entscheidungen sollten auf Augenhöhe und nach vorhandener Kompetenz getroffen werden und nicht nach hierarchischem Rang.

Einteilung von Krisen

  • Auslöser/Ursache: Interne oder externe Auslöser oder Kombination aus beiden, natürliche Krisen (z. B. Naturkatastrophen), menschengemachte Krisen (z. B. Konflikte, wirtschaftliche Krisen)
  • Bedrohungsstärke/Ausmaß: Große Krise wie Pandemien, Kriege, Klimaextreme, Energieengpässe, kleinere Krisen bezogen auf die Region, die Einrichtung sowie nach Schadensausmaß potenziell bestandsgefährdend, Auswirkungen auf Menschen, Sachwerte, Umwelt
  • Zeitvorlauf/Reaktionszeit: Kein Vorlauf, ultrakurz (Minuten bis Stunden), Tage und Wochen, chronische Krise
  • Abwehr der Krise: Mit eigenen Bordmittel oder nur unter Inanspruchnahme zusätzlicher externer Hilfe

Die Zuweisung der Aufgaben des Krisenmanagements folgt einem klassischen Phasenmodell:

  • Präventives Krisenmanagement mit Etablierung vorbeugender Maßnahmen für potenzielle Krisen
  • Antizipativ-reaktives Krisenmanagement mit frühzeitiger Erkennung latenter Bedrohungsszenarien und Initiierung erster Abwehrmaßnahmen
  • Akutes Krisenmanagement mit der Bewältigung stattfindender Krisen

Vier Kardinalfehler des reaktiven Krisenmanagements

  1. Die Krise als solche nicht zu erkennen bzw. zu negieren. Häufig wird das Potenzial der Bedrohung unterschätzt. So werden aus „managebare“ Krisen unkontrollierte Flächenbrände. Es geht wertvolle Zeit verloren, um wichtige Kompetenzen zur Bewältigung der Krise zu rekrutieren. Analog einem Schwellbrand, der unangenehm riecht, das wahre Bedrohungspotenzial jedoch nicht erkannt wird, bis die Flammen lichterloh brennen.
  2. Die Krise kleinzureden und nicht mit der entsprechenden Ernsthaftigkeit oder dem notwendigen Einsatz von Mitteln zu reagieren. Analog einem Hausbrand, den man vermeintlich nur mit dem eigenen Feuerlöscher zu löschen versucht und das Beste hofft, jedoch die Feuerwehr nicht ruft. Häufig werden unzureichende Ressourcen zur Verfügung gestellt, vermeintlich um Geld zu sparen, was häufig das Gegenteil bewirkt. Die eigene Kompetenz wird überschätzt, respektive die Kompetenzen der anderen unterschätzt.
  3. Die Krise fachlich nicht adäquat zu managen, sondern sowohl fachliche wie kommunikative Fehlentscheidungen zu treffen. Hinzu kommt fehlende Flexibilität und Kreativität im Finden von Abwehrstrategien bzw. Lösungen. Man meint, alles selbst entscheiden zu können oder zu müssen. Hierarchie zählt mehr als Erfahrung und Kompetenz. Es werden fachlich Unerfahrene oder Mitarbeiter*innen mit fehlendem Spezialwissen, z. B. für Cyberattacken, Stromausfälle, Wasserschäden, Austritt von Gefahrenstoffe, terroristischen Gefahren, Naturgefahren, u.v.m., eingesetzt. Es überwiegt Aktionismus anstatt planvolles, rationales Handeln.
  4. Die Krise nicht adäquat zu kommunizieren. So können fachlich gut gemanagte Krisen zu sekundären Schäden führen, selbst wenn alles vermeintlich richtig gemacht wurde. Die Innendarstellung des Krisenmanagements gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften ebenso wie die Außendarstellung (public relation) gegenüber den Stakeholdern und der Bevölkerung wird mangelhaft durchgeführt oder vernachlässigt. Dies kann zu einem Reputationsschaden führen, der in weiterer Konsequenz zu einem wirtschaftlichen Schaden führt. In diesem Kontext fällt auch die fehlende Aufarbeitung des Krisenmanagements und fehlende Kommunikation der Lektionen aus der stattgefundenen Krise.

Präventives Krisenmanagement als klassische Risikomanagementaufgabe

Die Geschäftsführung ist verantwortlich für die Einrichtung eines kompetenten präventiven Krisenmanagements. Be prepared for the unexpected. Diesen Widerspruch gilt es auszuhalten und mit der Ambiguität zu leben. Zynisch wäre es, aufgrund dieser Ambiguität nichts zu unternehmen und lediglich auf das Beste zu hoffen.
Krisenmanagement ist Teamarbeit, Kommunikation und Vernetzung. Krisenmanagement ist Business Continuity Management. Ein Krankenhaus kann es sich nicht erlauben, nicht betriebsbereit zu sein. Aufgrund dessen müssen Betriebsausfälle so kurz und der Schaden so gering wie möglich gehalten werden.

Präventives Krisenmanagement ist Teil des Risikomanagements, da potenzielle Krisen große Risiken für den Betrieb, die Mitarbeiter*innen und Patient*innen darstellen. Jedes Risiko ergibt sich aus der Wechselwirkung zwischen der Gefahrenlage und Verwundbarkeit gegenüber dieser Gefahr. Die Verwundbarkeit oder fehlende Resilienz ist wiederum das Ergebnis aus der Funktionsanfälligkeit der Prozesse in einem Krankenhaus. Hierzu zählen sowohl die primär klinischen Prozesse der Patientenversorgung, ebenso wie die technischen und logistischen Prozesse zur Aufrechterhaltung der Betriebsfähigkeit.

Angesichts der Tatsache, dass naturgemäß nicht alle möglichen Krisen vorhersehbar sind, ist es sinnvoll, exemplarische Risiken als repräsentative Krisenbeispiele mithilfe von Szenarien und Simulationen zu identifizieren und anhand von Risikoanalysen deren Bedrohungspotenzial zu bewerten sowie präventive Gegenmaßnahmen zu etablieren.

Themenfelder für Szenarien und Simulationen

  • Sicherstellung der Patientensicherheit
  • Technische Sicherheit (Safety)
  • IT-Sicherheit (Cybersecurity)
  • Schutz vor physischen Attacken (Security).

Daraus ergeben sich Präventionsmaßnahmen auf technischer, organisatorischer und personeller Ebene.
Der Krankenhausalarm und – Einsatzplan (KAEP, Link zum Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe) ist der wohl wichtigste Baustein des Krisenmanagements und fasst viele Aspekte des Krisenmanagements zusammen. Im KAEP werden der oder die verschiedenen Krisenmanager bzw. Teamleiter, der situationsspezifische Krisenstab, die Räumlichkeiten des Krisenstabs, die verschiedenen Kommunikationsformen, Schwellenwerte, Zeitvorgaben, Ressourcen und Sofortmaßnahmen der Erstbetroffenen festgelegt. Zudem sollten auch Handlungsoptionen und Spielräume für Flexibilität benannt werden.
Wer in den Krisenstab gehört, hängt von der Expertise und der Rolle im Betrieb ab. Krisenkompetenz ist mehr als nur fachliches Wissen. Gute Krisenmanager*innen verfügen über starke Führungsqualitäten unter Stress und hohes menschliches Einfühlungsvermögen, komplexe bzw. diffuse Lagebilder können rasch analysiert werden um früh in aktives Handeln zu kommen. Sie erkennen schnell Überlastungssituationen der Versorgungskapazität ebenso wie potenzielle Einschränkungen der Versorgungsmöglichkeiten und reagieren schnell und zielgerichtet. So müssen z. B. rechtzeitig Intensivstationen evakuiert, zusätzliche Mitarbeiter aus dem „dienstfrei“ rekrutiert, externe Kräfte hinzugezogen oder erste Statements für die Presse abgegeben werden. Der oder die Krisenmanager*innen benötigten dafür die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse.

Kernaufgaben und Verantwortlichkeiten des Krisenmanagers

  • Aufbau und Steuerung einer Arbeitsgruppe und verschiedener situationsbedingter Krisenreaktionsteams
  • Design, Durchführung und Auswertung von Risikoanalysen anhand differenzierter Szenarioanalysen und Simulationen sowie Auswertung und Aufarbeitung stattgefundener Krisen in steter Zusammenarbeit mit dem Krisenteam
  • Erarbeitung von Strategien zur Risikominimierung und Krisenprävention
  • Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Beseitigung von Schwachstellen oder Störungen der Kernprozesse eines Krankenhauses und Etablierung von Redundanzsystemen zur Aufrechterhaltung einer Notfallversorgung
  • Aufbau eines Netzwerkes mit externen Hilfskräften und wichtigen Stakeholdern
  • Repräsentanz des Krankenhauses nach außen in Angelegenheiten der Alarm- und Einsatzplanung
  • Regelmäßiges Reporting zum Status des Krisenmanagements an die Geschäftsführung zur Information, Genehmigung und Inkraftsetzung von Maßnahmen sowie Ressourcenallokation
  • Anpassung an neue Gegebenheiten und an den jeweiligen Stand der Wissenschaft und Technik
  • Kontinuierliche Evaluation des Krisenmanagements

Fazit

Auch wenn die Kosten für ein effektives Krisenmanagement sowie Risikomanagement primär viele Geschäftsführungen abschrecken, zeigt die Erfahrung, dass ein effektives Krisenmanagement ebenso wie ein gutes Risikomanagement sich langfristig lohnen. Als nützlicher Nebeneffekt werden die Prozesse, insbesondere die klinischen Kernprozesse einer gründlichen Evaluation auf Resilienz bzw. Patientensicherheit überprüft, was die Abläufe in der Regel transparenter und kosteneffizienter gestaltet. Insofern sollte ein modernes und effektives Krisenmanagement stets eingebettet sein in ein ganzheitliches Managementsystem.

Richtige Entscheidungen treffen – Der Faktor Mensch in der Patientenversorgung

Richtige Entscheidungen treffen - Der Faktor Mensch in der Patientenversorgung

Der Menschliche Faktor

Irren ist menschlich: In der Medizin wird geschätzt, dass 70 –80 % aller Fehler auf menschliche Ursachen – den Faktor Mensch – zurückzuführen sind. In beiden in nächsten Absatz aufgeführten Fällen finden sich Merkmale typischer menschlicher Fehlentscheidungen. Retrospektiv wären beide Diagnosen durch den Einsatz geeigneter Untersuchungen und vorhandener apparativer Diagnostik leicht zu erkennen gewesen. Doch was sind die Ursachen für solch gravierende Fehlentscheidungen? Die Luftfahrt hat seit den späten 1970er Jahren erkannt, dass die meisten Flugunglücke nicht durch technisches Versagen entstehen, sondern durch menschliche Fehlurteile, respektive fehlerhafte Handlungen. Dennoch wird auch heute noch den Medizinstudierenden und Pflegeschülern fast ausschließlich medizinisches Fachwissen vermittelt. Kompetenzen, um die eigene Fehleranfälligkeit und Risiken für Fehlurteile frühzeitig zu erkennen, sowie richtige Entscheidungen in komplexen Situationen, mit nur wenigen Informationen, zu treffen, werden kaum vermittelt.

1. Fallbeispiel
Verspätete Therapie: Ein 54-jähriger alkoholisierter Patient suchte am Donnerstagabend die Notfallambulanz wegen Nackenbeschwerden und Unwohlsein auf. Als weitere Beschwerden gab er ein Kribbeln im rechten Daumen an. Es fand sich eine Prellmarke an der Stirn und eine etwas eingeschränkte Beweglichkeit der Halswirbelsäule. Er roch stark nach Alkohol, sein Blutalkoholspiegel betrug 1,5 Promille. Der Patient wurde stationär auf die internistische Station aufgenommen. Im Laufe des Wochenendes entwickelte der Patient zunehmend Lähmungen beider Arme. Durch einen hinzugerufenen Neurologen und Unfallchirurgen wurde eine instabile Halswirbelfraktur auf Höhe C6/7 festgestellt. Noch am selbigen Tag wurde die HWS des Patienten osteosynthetisch stabilisiert. Es blieben permanente Lähmungserscheinungen beider Arme.

2. Fallbeispiel
Tödliche Fehldiagnose: Ein 5-jähriges Kind mit Migrationshintergrund verstirbt zuhause, nachdem die Eltern am Abend zuvor die Notaufnahme mit dem Kind aufgesucht hatten. Die Eltern gaben an, dass es mehrmals erbrochen und Bauchschmerzen habe. Es wurde mit Schmerzzäpfchen versorgt und wieder nach Hause entlassen. Als Todesursache wird eine nicht erkannte Blinddarmperforation vermutet, die von der Notaufnahme-Ärztin eines mittelgroßen Krankenhauses nicht erkannt wurde. Nun ermittelt die Staatsanwaltschaft wegen fahrlässiger Tötung. Die Assistenzärztin wurde freigestellt.

Ökonomischer Druck und Ressourcenknappheit

Hauptursachen für Fehler und Regelverstöße liegen in der Verdichtung der Arbeitsprozesse und Zeitknappheit, oftmals ungeregelten Schnittstellen und unklaren Zuständigkeiten zwischen den verschiedenen Fachprofessionen. Überfüllte Notaufnahmen, 10 und mehr Bereitschaftsdienste im Monat, der Mangel an qualifizierten Personal aufgrund Krankheit und Fluktuation verschärfen diese Problematik. Fehlen wichtige diagnostische Ressourcen wie ein 24-Stunden verfügbares CT oder wird der Zugriff auf Patientendaten durch ein umständliches Krankenhaus-Informationssystem erschwert, werden Befunde primär nicht erhoben oder übersehen.

Entscheidungen treffen in Unsicherheit

Über allem medizinischen Handeln schwebt stets das Damoklesschwert der Unsicherheit. Anders als in der Luftfahrt fehlen dem Arzt häufig eindeutige Indikatoren und Parameter, die ihm zweifelsfrei die diagnostische Sicherheit geben, was die Ursache der Patientenbeschwerden betrifft. Differentialdiagnostisches Vorhergehen ist stets angebracht, jedoch ressourcenintensiv und aufgrund fachlicher Subspezialisierung oft nicht umzusetzen. So werden aus verständlichen Gründen der Ökonomie Entscheidungen vertagt bzw. Untersuchungen unterlassen. Ressourcenknappheit (personelle, apparative, zeitliche) und ökonomische Zwänge verleiten den Arzt zur Anwendung von Erfahrungswissen bzw. Heuristiken. Heuristiken suggerieren oft eine Scheinsicherheit, die in manchen Fällen in Folge von Fehlentscheidungen zu tragischen Konsequenzen führen.

Kognition, Automatismen & Heuristiken

Urteilsheuristiken und kognitive Verzerrungen

Die Erkenntnisse aus der Psychologie haben uns zu verstehen gegeben, dass unser Denken nicht frei von Fehlurteilen ist. Daniel Kahnemann, US-amerikanischer Psychologe und Wirtschafts-Nobelpreisträger erforschte über Jahrzehnte menschliche Urteilsheuristiken und kognitive Verzerrungen. Gerd Gigarenzer, deutscher Psychologe und Direktor der Abteilung „Adaptives Verhalten und Kognition“ am Harding-Zentrum für Risikokompetenz des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin, sowie viele weitere Psychologen haben die menschliche Urteilsfindung untersucht.
Grob vereinfacht beschrieben besteht gemäß Kahnemann unsere Denkfunktion aus zwei Denkmustern. Dem System 1 oder dem schnellen Denken, welches assoziativ, effizient und effektiv ist. Es sucht nach Mustern, Kohärenzen, verarbeitet Eindrücke schnell und macht Vorschläge. Es überzeugt zudem das System 2, welches i.d.R. diese Vorschläge annimmt. Das System 1 begibt sich häufig auf die Suche nach Ähnlichkeiten mit Stereotypien und tut sich schwer mit der Verarbeitung von statistischen Fakten. Dementsprechend ist das schnelle Denken sehr anfällig für systemische Fehler und im ständigen Konflikt zwischen Intuition und Logik. Das System 2 oder das langsame Denken baut auf logischem Denken auf. Es funktioniert langsam und ist oftmals anstrengend. Es erfordert Gedankenkonstruktionen und die Kombination von Informationen. System 2 benötigt viel Selbstkontrolle und Selbstreflexion und übernimmt bei erkennbaren, drohenden Fehlern das Kommando, indem es das System 1 überstimmt. Es ist schlichtweg das Gegenmittel für Fehlentscheidungen des System 1.

Heuristik–Fallen

Es liegt auf der Hand, dass Situationen mit hohem Handlungsdruck das Erzwingen schneller Lösungen durch Investition in einfache Lösungen begünstigt. Die langwierige unbequeme Suche nach nahezu sicheren Antworten und nach spezifischen, weil seltenen Lösungen, wird in Bevorzugung einer bequemen Antwort und „Routine-Lösung“ (Heuristik) aufgegeben. Die Antwort ist dann einfach, schnell aber möglicherweise falsch.
Verhaltensforscher haben eine Vielzahl möglicher heuristischen Verzerrungen und Ursachen für Fehlentscheidungen identifiziert. Einige Wichtige seien hier stichpunktartig aufgelistet.

Verfügbarkeitsheuristik

Nach dem Hammer – Nagel – Prinzip werden Diagnosen bevorzugt innerhalb des eigenen Beurteilungsrahmens gestellt. Der Rückenschmerz kommt für den Orthopäden von der Wirbelsäule, für den Internisten ist er ein Zeichen des Herzinfarkts und für den Gefäßchirurgen das pulsierende Aortenaneurysma. So bleibt jeder Arzt in seinem eigenen fachlichen Denkrahmen verhaftet, andere Möglichkeiten, außerhalb des eigenen Erfahrungsrahmens werden nicht berücksichtigt.

Affektheuristik

Emotionen wie Furcht, Zuneigung und Abneigung können Anlass für Fehlentscheidungen sein. Gut gelaunt und entspannt wird vermutlich dem anstrengenden Untersuchungsvorgang des Patienten eine intensivere Aufmerksamkeit geschenkt, als wenn man übermüdet, hungrig oder nach einem Streit mit einem Kollegen „ausgepowert“ sein Tagesprogramm abspult. In der Luftfahrt spricht man von folgenden 5 gefährlichen Grundhaltungen, die die Fehleranfälligkeit und Tendenz zu Regelverstößen deutlich erhöhen.
Es sind: Fehlende Reflexions- und Kritikfähigkeit, Impulsivität, Gefühl der Unverwundbarkeit, Macho-Gehabe und Resignation

Ankerheuristik

Dieser Priming – Effekt durch suggestive „plausible Hinweise“ führt dazu, dass der Arzt sich unwillkürlich nur auf einem bestimmten, eingeschränkten Bereich begrenzt (sich an einen Anker halten). So können z. B. aufgrund der Fehleinschätzung eines Notarztes bei der Einweisungsdiagnose wichtige Differentialdiagnosen erst gar nicht weiter verfolgt werden. So wurden z. B. die massiven Blutdruckschwankungen bei einem teils somnolenten Patienten vom Notarzt als Herzrhythmusstörung interpretiert und in der Klinik als solche weiter behandelt und das lebensbedrohliche dissezierte Aortenaneuryma lange Zeit übersehen.

Selbstüberschätzung (Selfconfidence) und Confirmation Bias

In diesem Fall werden den eigenen Entscheidungen und Handlungen meistens zu hohe Erfolgschancen zugeschrieben, während den Meinungen Anderer weniger Gültigkeit zugesprochen wird. Durch dieses übermäßige Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Entscheidungen können autoritätsbasierte Entscheidungen zu „strong but wrong decisions“ führen. Argumente für die eigene Entscheidung werden bevorzugt, Gegenargumente unter den Tisch gekehrt. Die Risiken der eigener Entscheidungen werden dabei ebenso unterschätzt bzw. ausgeblendet, die Risikobewertung fremder Entscheidungen fällt dagegen in der Regel hoch aus.

Konsistenzbestreben

Einem ähnlichen Mechanismus folgt das natürliche Bestreben konsistent mit einmal getroffenen (eigenen) Entscheidungen zu handeln. Kognitive Dissonanz wird möglichst vermieden und es besteht die Tendenz Informationen zu ignorieren, die nicht zum bisherigen Vorgehen („disconfirming evidence“) passen.

Framing

Die Art und Weise wie Informationen präsentiert werden, der Bezugsrahmen, hat großen Einfluss darauf wie diese Informationen interpretiert werden. Ähnlich der Ankerheuristik und dem Kontrastprinzip können dadurch neue Fakten und Informationen durch Setzen in einen fixen Kontext (Bezugsrahmen) verharmlost oder überbewertet werden.

Fehleranfälligkeit des menschlichen Gedächtnisses

Zu den Heuristiken kommt noch die Tatsache, dass das menschliche Gehirn fehlende Informationen und Erinnerungslücken ergänzt, ohne dass uns dies bewusst wird. In einer Studie konnte gezeigt werden, dass rund 70% der Befragten falsche Zeugenaussagen bei einer Täteridentifizierung machten. Fehlende Informationen und Erinnerungslücken werden schlichtweg mit falschen Erinnerungen gemäß eigener Plausibilitätsüberlegungen aufgefüllt. Das Gehirn greift hierfür besonders auf eigene Annahmen, Erfahrungen und unbewusste Vorurteile zurück. In ihrem kürzlich erschienen Buch „The Memory Illusion“ konnte die Psychologin und Kriminologin Julia Shaw aufzeigen, dass es durch eine manipulative Gesprächsführung möglich ist, einzelne Erinnerungen umzuformen und gänzlich in ihr Gegenteil umzuprogrammieren.

 

Das Shell Modell

In Erkenntnis und Akzeptanz der menschlichen „Schwächen“ im Sinne eines „errare humanum est“ wurde in den letzten Jahrzehnten das Shell – Modell entwickelt. Das SHELL-Modell zeigt den Menschen (Liveware Individuum) als zentralen Akteur in Interaktion mit dem Arbeitsumfeld, bestehend aus den Komponenten S (Software, z. B. Richtlinien, Verfahren), H (Hardware, z. B. Instrumente, Werkzeuge), E (Enviroment, z. B. finanzielle Bedingungen) und L (Liveware Team), den anderen beteiligten Individuen. Aus der Güte der Passung zwischen L, dem zentralen Akteur mit seinen psychischen und physischen Eigenschaften (wie z. B. Sensorik, Motorik, Informationsverarbeitung, Bedürfnisse, Befindlichkeit, Körpermaße) und den anderen Systemkomponenten resultiert letztlich die Effizienz der Arbeitsleistung.

Systemfaktoren und individuelle Faktoren

Die Herausforderung an das Krankenhausmanagement besteht deshalb gerade darin, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass der Mensch darin sicher und möglichst fehlerfrei arbeiten kann. Bei der Anschaffung der Arbeitsmaterialien (Hardware) ist auf die Nutzerfreundlichkeit zu achten. Medizingeräte müssen verlässlich funktionieren und leicht zu bedienen sein. Das Arbeitsumfeld (Liveware Team) sollte stressfrei gestaltet sein, die Dienstpläne so konzipiert sein, dass ein ausgewogener Qualifikation-Mix aus erfahrenen und unerfahrenen Mitarbeitern gewährleistet ist, sowie alle notwendigen Kompetenzen vor Ort sind oder schnell hinzugerufen werden können. Die Prozesse (Software) müssen klar definiert, effizient und jedem klar vermittelt sein. Die Mitarbeiter müssen vor Überlastungen geschützt werden, das Arbeitsumfeld motivierend gestaltet sein und eine kontinuierliche fachliche und persönliche Weiterentwicklung ermöglichen. Langfristig ist auf die Etablierung einer hochwertigen Sicherheits- und Vertrauenskultur abzuzielen, die das Ergebnis ethisch korrekter Einstellungen und Verhaltensweisen ist.

Systematisierung der Entscheidungsprozesse

Fordec

Ein besonders hilfreiches Verfahren für gute Entscheidungsprozesse kommt aus der Luftfahrt. Idealer Weise sollten sich alle Mitarbeiter damit vertraut machen. Das FORDEC- Verfahren hilft dabei, Entscheidungsprozesse, insbesondere in zeitkritischen Situationen, systematisch abzuarbeiten und besteht aus 5 Schritten.

  • F  FACTS – Sammeln der Fakten
  • O OPTIONS – Prüfen der Optionen
  • R RISKS AND BENEFITS – Abwägen der Risiken und Vorteile
  • D DECISION – Zu einer Entscheidung kommen
  • E EXECUTION – Ausführen der Entscheidung
  • C CROSS-CHECK – Kontrolle, ob die Entscheidung zum erwünschten Ziel geführt hat
    und ggf. Korrektur der Entscheidung

Choosing Wisely Initiative

Die Stiftung des American Board of Internal Medicine (ABIM) verfolgt seit 2012 mit der mittlerweile weltweiten Aktion „choosing wisely“ (www.choosingwisely.org) einen kritisch hinterfragenden Ansatz auf der Suche nach der Ratio (Logik) medizinischer Entscheidungen. Nach den beiden Leitsätzen „weniger ist mehr“ und „Dinge, die wir ohne Grund tun“ werden die Mediziner aufgefordert, zu reflektieren, welche Entscheidungen wirklich auf medizinischer Evidenz und welche auf unreflektiertem, schnell verfügbarem „Routinewissen“ (Heuristiken) basieren, um dadurch unnötige Untersuchungen und Therapien zu vermeiden.

Fazit:

Da wir nie vollkommen sicher sein können, wo genau die (medizinische) Wahrheit liegt, tun wir gut daran, Sicherheitsmechanismen in unsere Prozesse einzubauen, die unsere Fehleranfälligkeit reduzieren und unsere Diagnosegenauigkeit sowie Therapie optimieren. Entscheidend ist es zu akzeptieren, welch bedeutende Rolle der Faktor Mensch dabei spielt. Nur durch den Einbau von Sicherheitsredundanzen, z. B. durch das regelhafte Einholen von Zweitmeinungen und durch die Methodik einer partizipativen Entscheidungsfindung, wie sie z. B. im Rahmen onkologischer Fallkonferenzen seit Jahren erfolgreich praktiziert wird, können wir sicherer und somit besser werden. Ein klinisches Risikomanagement berücksichtigt solche „soft skills“ und ermöglicht deren Integration in den praktischen Klinikalltag.

9 Grundsätze für bessere Entscheidungen

  • Bleibe stets selbstkritisch und reflektiere deine Entscheidungen und dein Handeln
  • Unterstütze eine effektive interprofessionelle und interdisziplinäre Teamarbeit
  • Etabliere lebenslanges Lernen in der Arbeit
  • Stelle sicher, dass Technologie dein Arbeiten unterstützt bzw. verbessert und nicht unsicherer macht
  • Sprich über deine Fehler und lerne daraus
  • Installiere ein Risikomanagement-System und analysiere die Systemschwächen der Organisation
  • Schaffe Anreize für ein ethisch basiertes Arbeiten und belohne die Ehrlichen
  • Stelle adäquate Ressourcen und ausreichend kompetentes Personal zur Verfügung, um die Arbeit qualitativ hochwertig und sicher verrichten zu können

 

Gerne unterstützen wir Sie bei Fragen zur Optimierung des Human Faktors Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Kontaktieren Sie uns unter Email: ae@euteneier-consulting.de

Wir bieten in regelmäßigen Abständen (Inhouse)-Ausbildungen und (Inhouse)-Seminare zur Verbesserung des Human Faktors. Schauen Sie auf unsere Webpage unter der Rubrik Akademie

Auf dem Weg zu einer fehlerresilienten Arztpraxis

Auf dem Weg zu einer fehlerresilienten Arztpraxis

Die Frage nach der Sicherheitskultur

Eine hohe Sicherheitskultur im Setting einer ärztlichen Praxis zu erreichen, ebenso wie in einem Krankenhaus, einer Reha-Einrichtung oder einem MVZ, sollte unser aller Ziel sein. Jedoch erscheint der Weg dorthin häufig unklar und, falls schon beschritten, mühsam und steil. Sicherheitskultur kann nicht verordnet werden, sondern ist das Gesamtresultat aller medizinischen (ärztlichen und pflegerischen) und nichtmedizinischen (Verwaltung, Logistik & Einkauf) Handlungen, die wiederum maßgeblich durch die individuellen Einstellungen und Haltungen der Mitarbeiter geprägt werden. Kritisch wird es, wenn auf großen Infoflyern für Patienten von einer hohen Sicherheitskultur gesprochen wird, ohne näher zu erläutern, an welchen Argumenten diese Aussage fest gemacht wird. Sicherheitskultur beschreibt primär neutral einen Teilaspekt der vor Ort herrschenden Betriebskultur, die sowohl fehlerresilient im Sinne einer hohen Patientensicherheit sein kann, als auch stark fehleranfällig als Ausdruck einer hohen Schadensquote bzw. Komplikationsrate. Betriebskulturen können durchaus unterschiedlich geprägt sein, zum Beispiel von sachlich & kühl bis hin zu jovial & warmherzig und dennoch eine gleich hohe, fehlerresiliente Sicherheitskultur vorweisen.
Maßgeblich wird die vorherrschende Sicherheitskultur durch die Führungskräfte geprägt. Führungskräfte leben vor, was dann zum Maßstab für das Handeln der anderen wird. Sie treffen zudem die strategischen Entscheidungen, zum Beispiel zur Durchführung von Risikoanalysen bzw. Fehlerursachenanalysen und finanzieren Maßnahmen zur Reduzierung von Patientenrisiken.

Die Entscheidung zum Handeln

Die Leitungen von Arztpraxen, i.d.R. sind dies die ärztlichen Praxisinhaber, aber auch zunehmend übergeordnete, nichtärztliche kaufmännische Leitungen größerer Praxisverbünde, tun gut daran, sich Ihrer Verantwortung hinsichtlich der Gewährleistung einer hohen Patientensicherheit bewusst zu werden. Der Patient hat Anspruch auf eine Behandlung gemäß Facharztstandard, bei der alle voll beherrschbaren Risiken auch voll beherrscht werden. Was dies im Einzelfall bedeutet, kann nicht immer vorweg festgelegt werden. Kommt es zu einem Schadenfall, wird häufig ex ante durch medizinische Sachverständige die Frage hinsichtlich einem schuldhaften Verhalten der Beteiligten beantwortet. Zunehmend urteilen Gerichte im Sinne eines Organisationsverschuldens. Dies bedeutet in ihrer letzten Konsequenz, dass die ärztliche Leitung haftbar für ein fehlerhaftes Verhalten ihrer Angestellten gemacht werden kann, obwohl die Führungsperson nicht unmittelbar mit dem fehlerhaften Vorgang befasst war. Aufgrund dessen wird es zunehmend wichtig ein umfassendes klinisches Risikomanagement zu etablieren. Dieses Managementsystem sollte jedoch gut in die bereits etablierten Prozesse integriert werden und lediglich die Perspektive des ärztlichen Handels erweitern.

Die Führung und das Team

Es wird schnell klar, dass eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung ausschließlich im Teamverbund erfolgen kann. Können im Krankenhaus noch ärztliche Spezialisten zu Rate gezogen werden, ist dies im Setting einer Arztpraxis häufig nicht mehr möglich. Zudem werden zum Teil komplexe Aufgaben von medizinischen Fachangestellten oder völlig ungelernten Hilfskräften durchgeführt. Insbesondere in diesem Setting kann bei Verletzung der Aufsichtspflicht bzw. unsachgemäßer Delegation ärztlicher Tätigkeiten auf nicht ärztliches Personal schnell eine fehleranfällige Sicherheitskultur entstehen. Dies muss der ärztlichen oder kaufmännischen Führung bewusst sein. Argumente des Spardrucks oder des Personalmangels sind im Falle einer juristischen Aufarbeitung von Schadenfällen völlig nebensächlich und schaden eher dem Vorbringenden. Hinsichtlich der Erfüllung der facharztgerechten Patientenbehandlung ist stets die ärztliche Führung verantwortlich. Auch die Mitarbeiter können das Ihre zu einer hohen Sicherheitskultur beitragen. Das Team ist wachsam bei der Detektion möglicher und bereits eingetretener Fehlern und korrigiert diese schnellstmöglich. Es besteht eine hierarchiefreie Kommunikation über alle Berufsgrenzen hinweg. Gut funktionierende Teams haben einen positiven Teamspirit, der motiviert und gleichzeitig sensibilisiert für alle betrieblichen Abläufe. Regeln werden so besser eingehalten oder sind mitunter ganz obsolet aufgrund einer hohen intrinsischen Compliance.

Patientensicherheit und Wirtschaftlichkeit

Häufig wird das Kostenargument vorgeschoben, um Maßnahmen im Rahmen des klinischen Risikomanagements als zu teuer oder zeitlich aufwendig abzutun. Es zeigen nun aber erste große internationale Studien, wie zum Beispiel die OECD-Studie von 2017, dass gerade im Setting eines Krankenhauses, diese Wahrnehmung völlig falsch ist. Mehr und mehr wird erkannt, dass Maßnahmen, zum Beispiel zur sicheren Medikation zu einer beträchtlichen Kostenersparnis führen. Die Hygiene und das Infektionsmanagement, die Behandlung chronischer Wunden sowie multimorbide Patienten mit Harnwegskatheter sind weitere Beispiele, in den Studien gezeigt haben, dass Patientensicherheit und Wirtschaftlichkeit keine Gegensätze sind, sondern miteinander in enger Korrelation stehen. 

Fazit

Ziel ist die Etablierung einer fehlerresilienten Sicherheitskultur, die im idealen Fall ohne ein sanktionierendes Regelwerk sowie vorgelebt durch die Führung und praktiziert durch intrinsisch motivierte Mitarbeiter erreicht wird. Dazu benötigt es vorweg ein starkes Committment der Führung um bedarfsgerechte und effektive Maßnahmen einzuleiten. Gut funktionierende Teams sind hierbei in jeder Hinsicht der Schlüssel zum Erfolg. Werden Prozesse dahingehend reorganisiert und anhand valider Kennzahlen gesteuert, wird nicht nur die Patientensicherheit sondern ebenso die Wirtschaftlichkeit signifikant verbessert.

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihrer Risikoanalyse. Kontaktieren Sie uns unter Email: ae@euteneier-consulting.de

Risikoanalysen im Setting einer Arztpraxis

Risikoanalysen im Setting einer Arztpraxis

Erfassung klinischer Risiken in der Arztpraxis

Klinische Risiken sind in der Regel schwer vorhersehbar und prospektiv lediglich durch Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens bezifferbar. Jedoch belegen statistische Auswertungen mit hohen Wiederholungen von Ereignissen, dass sich Risiken, gemäß dem Gesetz der großen Zahlen, statistisch sehr wohl präzise vorhersagen lassen. Aus dem puren Zufall eines Einzelereignisses wird so eine wissenschaftlich belegbare Größe. Betrachten wir Schadensquoten großer Patientenkollektive, über die zum Beispiel Krankenkassen oder Versicherungsunternehmen verfügen, werden aus vermeintlich zufälligen Einzelereignissen schnell nicht zu akzeptierende Patientenschäden, die jeden Verantwortlichen in der Versorgungskette zum Handeln auffordern.
Allerdings zeigt dies bereits die erste Schwierigkeit im Sektor der ambulanten Patientenversorgung auf, nämlich den Mangel an validen, objektiven Daten bezüglich der Manifestation verschiedener Risiken bzw. daraus manifestierter Patientenschäden. Aufgrund dessen behilft man sich mit indirekten Messverfahren, indem man Strukturqualität und Prozessqualität, sowie, falls vorhanden, Ergebnisqualität als Gradmesser einer sicheren – risikoarmen – Patientenversorgung verwenden. Doch eine neutrale, objektive und damit vergleichbare Bewertung der Ergebnisqualität ist über die gesamte komplexe Versorgungskette, bezogen auf den einzelnen Leistungserbringer, nur schwer zu erreichen.
Eine weitere Schwierigkeit bei der Betrachtung von Risiken in Arztpraxen besteht darin, dass sich potentielle Risiken so heterogen darstellen, wie das Spektrum der angebotenen medizinischen Leistungen. Das Risikoprofil einer Allgemeinarztpraxis unterscheidet sich wesentlich vom Risikoprofil einer onkologischen Facharztpraxis. Hinzu kommt, dass sich die Risiken auch innerhalb einer Versorgungsdisziplin teils deutlich unterscheiden, z. B. aufgrund des Umfangs an verfügbaren apparativen Ressourcen, der Anzahl an qualifizierten Mitarbeitern und dem lokalen Patientenspektrum (Großstadtkiez versus ländliches Umfeld).
Allen Praxisverantwortlichen wird bewusst sein, dass es nur durch ein strukturiertes, klinisches Risikomanagement, d. h. anhand eines planvollen bewussten Umgangs mit potentiellen Risiken, möglich ist, die arztpraxisspezifischen Patientenrisiken auf ein akzeptables Maß, gemäß WHO-Definition für Patientensicherheit, zu reduzieren. Hierbei muss insbesondere der Aspekt des aktiven und prospektiv-vermeidenden Umgangs mit Risiken hervorgehoben werden.

Struktur des Risikomanagements-Prozesses gemäß ISO 31000:

  • Risikoidentifikation
  • Risikoanalyse
  • Risikobewertung
  • Risikomaßnahmen

Die Risikoidentifikation lässt sich im Setting der Arztpraxis auf Basis des individuellen Erfahrungsschatzes der Leitung und der Mitarbeiter in der Regel ohne größerem Aufwand durchführen. Gewöhnlich kennen alle Beteiligten die Schwachstellen und Bereiche, in denen besonders risikobehaftete Prozesse anfallen. In einer onkologischen Facharztpraxis sind dies im Wesentlichen die Bereitstellung und Applikation von Zytostatika, die Vorkontrolle und Überwachung der Patienten während der Chemotherapie, die Überprüfung der Wirksamkeit der Therapie sowie das frühzeitige Erkennen gefährlicher Komplikationen.
Nach Benennung der spezifischen Risiken kommt der Risikoanalyse die Aufgabe zu, anhand belastbarer Daten, die überwiegend aus der Arztpraxis selbst, respektive aus den praktizierten Prozessen generiert werden, eine aussagekräftige Beschreibung der identifizierten Risiken durchzuführen. Dies erfolgt zum Beispiel durch ein von unabhängiger Seite durchgeführtes Risiko-Audit oder Auswertung einer Schadensstatistik. Die Daten müssen hierbei auf ihre Relevanz hin bewertet werden und sollten so objektiv wie möglich taxonomiert werden. Des Weiteren sollten auch potenzielle, zukünftige Risiken berücksichtigt werden. In der Risikoanalyse spiegeln sich der gesamte Planungsprozess und die Risikopolitik der Organisation. Dabei ist eine subjektive Bewertung der erhobenen Risiken im Kontext der Arztpraxis noch nicht vorzunehmen. Diese erfolgt im nächsten Schritt der Risikobewertung. Ziel der Risikoanalyse ist die Schaffung einer reliablen Datenbasis und das Aufzeigen des vorliegenden Risikoprofils, auf dessen Basis im nächsten Schritt eine subjektive Bewertung spezifisch im Kontext der eigenen Arztpraxis folgen kann.
Bei der Risikobewertung erfolgt eine Festlegung, welche Risiken priorisiert und mittels zielgerichteter risikoreduzierender Maßnahmen angegangen werden sollen.
Erst nach Durchführung risikoreduzierender Maßnahmen und Kontrolle ihrer Effektivität im Sinne eines Risikocontrollings kann von einem vollständigen klinischen Risikomanagement gesprochen werden. Kurzzeitige Nebeneffekte der Risikoanalyse im Sinne eines Hawthorne-Effektes (Beobachtungseffekt), wie ein verstärktes Bewusstsein für risikobehaftete Prozesse, dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass nachhaltige, teils tiefgreifende und kontinuierliche Veränderungen stattfinden müssen, um für eine möglichst hohe Sicherheit im Praxisalltag zu sorgen.

Es bieten sich 4 klassische Prinzipien einer Risikostrategie für Risikomaßnahmen an:

  • Vermeidung von Risiken durch umsichtige Patientenselektion sowie ausgewähltes Angebot an sicheren Therapiemaßnahmen im Setting der Arztpraxis
  • Transferieren von Risiken auf Dritte, wie z. B. Haftpflichtversicherungen
  • Proaktives reduzieren der Risiken durch ein gelebtes Risikomanagement
  • Akzeptieren unvermeidbarer Restrisiken mit dem Anspruch, diese Risiken kontinuierlich zu überwachen und bei absehbarer Manifestation schnellstmöglich adäquat darauf zu reagieren

Die sichere Patientenbehandlung mit begrenzten Ressourcen

Eine wesentliche Besonderheit von Arztpraxen im Vergleich zu Krankenhäusern und Fachkliniken liegt darin, nur begrenzt auf kollegiale Expertise anderer Fachdisziplinen und weiteren erfahrenen Kollegen zeitnah zugreifen zu können, sowie nur eingeschränkt über Medizingeräte wie CT, MRT und spezieller Labordiagnostik zu verfügen. Das hohe Patientenaufkommen und ökonomische Zwänge erfordern die Erstellung von Diagnosen und Anordnung/Durchführung entsprechender Therapien unter großem Zeitdruck. Die Nachverfolgung der angeordneten Maßnahmen kann im Einzelfall schwierig bis unmöglich sein, insbesondere wenn Komplikationen in der Klinik weiterbehandelt werden und ein Feedback an den niedergelassenen Arzt unterbleibt. Dies stellt eines der größten strukturellen Defizite in der sektoralen Versorgung dar, dass es an deren Schnittstellen zu wesentlichen Informationsverlusten und ausbleibenden Rückmeldungen kommt. Hier kann, wie z. B. in Dänemark bereits praktiziert, die digitale Vernetzung als virtuelle Schnittstelle ein guter Lösungsansatz sein. Nur durch reibungslose Feedbackschleifen und schnellem Austausch wichtiger Informationen wird es gelingen eine sichere Patientenversorgung über die Sektorengrenzen hin zu ermöglichen.

Durchführung von Risikoanalysen

Grob skizziert müssen 3 Aspekte im Rahmen einer zielgerichteten Risikoanalyse beachtet werden:

  • Festlegung der Analysemethode vorab, um u.a. auch Wiederholungen zu erlauben
  • Spezifische Fragestellungen definieren, je nach Risikoprofil und eigenen Erfahrungswerten
  • Objektive Durchführung und Dokumentation der Risikoanalyse

Der Erfolg einer effektiven und effizienten Risikoanalyse liegt in der Auswahl der richtigen Methode und in ihrer bedarfsadaptierten Strukturierung. Zur Durchführung von Risikoanalysen können verschiedene Werkzeuge, wie z. B. Risiko-Audits, die Auswertung von Schadensstatistiken oder Schadenfallbesprechungen verwendet werden. Wichtig ist, dass die Methoden transparent nach klaren Kriterien ausgewählt werden. Darin liegt für niedergelassene Kolleginnen und Kollegen die größte Herausforderung, da nicht immer vorausgesetzt werden kann, dass sie über das methodische Know How sowie die notwendige Erfahrung bezüglich dieser Verfahren verfügen. Hier bietet es sich an, sich beraten und anleiten zu lassen, umso ohne großes Experimentieren schnell zum gewünschten Ziel zu kommen. Mit Erlernen des methodischen Wissens und Sammeln praktischer Erfahrung gehen die Aufgaben in die Verantwortung der Praxisleitungen über.

4 Hauptrisikobereiche in Arztpraxen

Es lassen sich 4 Hauptrisikobereiche identifizieren, die es primär anzugehen gilt:

  • Diagnosefehler
  • Hygienemängel
  • Ärztliche Dokumentationsmängel
  • Medikationsfehler

Die Wahrscheinlichkeit eines Diagnosefehlers im ambulanten Setting ist im Vergleich zu Kliniken relativ hoch. Es ist naheliegend, dass aufgrund der begrenzten apparativen Diagnostik und Personalausstattung eine höhere Fehlerquote zu erwarten ist. Hier gilt es, ein sinnvolles und vertretbares Maß an Sicherheit anzustreben. Wichtig ist es, selbst unter Zeitdruck stets sensibel für mögliche vitale Bedrohungen und Komplikationen zu bleiben und Risikoeinschätzungen durchzuführen. Bereits die kurzfristige Wiedereinbestellung und Nachkontrolle von Patienten mit unklaren Befunden und höherem Risikopotential kann neue wertvolle Informationen liefern. Ein nachhaltiges Risikomanagement verlangt einen wirtschaftlich sinnvollen Einsatz der verfügbaren Ressourcen. Dementsprechend kann nicht bei jedem Kopfschmerz eine CT des Schädels oder bei jedem Rückenschmerz eine MRT der Wirbelsäule erfolgen. Es besteht ansonsten die Gefahr einer Defensiv- bzw. Sicherheitsmedizin mit unnötigen, teils selbst gefährlichen, da invasiven diagnostischen Absicherungsmaßnahmen.
Fachgerechte Hygienemaßnahmen spielen insbesondere bei der Punktion von Gelenken und Spinalkanal oder bei immunsupprimierten Patienten eine wichtige Rolle. Auch wenn diesbezüglich vergleichbare, valide Daten fehlen, so weist vieles darauf hin, dass es noch deutliche Unterschiede in der korrekten Umsetzung der vom Robert-Koch-Institut und den Fachgesellschaften vorgegebenen Leit- und Richtlinien gibt.
Die ärztliche Dokumentation ist das dritte Feld, in welchem Verbesserungsbedarf besteht. Die ärztliche Dokumentation dient nicht nur als Beleg für die Leistungserbringung, sondern schützt den Arzt/Ärztin vor ungerechtfertigten Vorwürfen von Behandlungsfehlern. Im Zeitalter der Vernetzung könnten und sollten diese Informationen den Kollegen anderer Versorgungseinheiten schnell zugänglich gemacht werden, sodass der aktuell Behandelnde sich sofort ein umfassendes und vor allem aktuelles Bild machen kann (siehe eArztbrief). Dies dient der diagnostischen Genauigkeit, spart Ressourcen und erhöht somit die Patientensicherheit bzw. Versorgungsqualität.
Medikationsfehler sind ein weiteres wichtiges Betätigungsfeld für das klinische Risikomanagement. Eine aktuelle Studie der WHO hat ergeben, dass bis zu 10% der Krankenhauseinweisungen sich auf Medikationsfehlern zurückführen lassen. Davon wird etwa ein Fünftel durch grundsätzlich vermeidbare Medikationsfehler verursacht. Niedergelassene Ärzte können und müssen hier als Kontrolleur der gesamten Patientenmedikation fungieren. So sollten in regelmäßigen Abständen Plausibilitätsüberprüfungen erfolgen und kritisch bestehende Dauermedikationen hinterfragt werden. Die seit 1. Oktober 2016 rechtlich verbindliche Einführung eines bundeseinheitlichen Medikationsplans ist hier ein erster Schritt in die richtige Richtung, um Transparenz und Übersichtlichkeit zu erreichen. Inwieweit damit Medikationsfehler signifikant verringert werden können, wird die Zukunft zeigen.

Fazit:

Die Implementierung sowie kontinuierliche Optimierung eines klinischen Risikomanagement in Arztpraxen ist weder das Einfordern von etwas Unmöglichem noch unmittelbar mit hohen Investitionskosten verbunden. Vielmehr wird es zunehmend wichtiger, sich bewusst mit Patientenrisiken zu beschäftigen, um Komplikationen und Behandlungsfehler soweit als möglich zu reduzieren. Ein strukturierter systematischer Ansatz erleichtert hierbei die Zielerreichung und verringert zudem langfristig den Kostenaufwand.

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihrer Risikoanalyse. Kontaktieren Sie uns unter Email: ae@euteneier-consulting.de

Wissensmanagement und Risikomanagement – zwei Seiten einer Medaille

Wissensmanagement und Risikomanagement - zwei Seiten einer Medaille

„Organisationales Lernen“ ist der Zwillingsbegriff des „Changemanagement“.

Veränderungen in Organisation können nur durch Lernprozesse erreicht werden.
Voraussetzung hierfür ist ein Lerner freundliches Umfeld, welches erlaubt Dinge in Frage zu stellen und Neues auszuprobieren. Ein gelebtes Risikomanagement setzt eine lernende Organisation als conditio sine qua non voraus, die sich stets den aktuellen medizinischen und organisatorischen Herausforderungen stellt. Dieses Ziel erreicht ein Krankenhaus am besten durch ein organisationales Wissensmanagement.

Wissensmanagement kann grob in 4 Aufgabenbereiche unterteilt werden:

  • Generierung von Wissen
  • Wissensdarstellung, Archivierung, Verwaltung und Kontrolle
  • Wissensverteilung, Dokumentation von Lernaktivitäten
  • Schaffen eines Lerner freundlichen Umfelds

James Reason, Professor für Psychologie an der Universität von Manchester UK, ist weltweit einer der führenden Risikoforscher. Er argumentiert, dass nur eine „informierte Kultur“ die Voraussetzung für eine gelebte Sicherheitskultur erfüllt. „In einer informierten Kultur haben die Menschen, die das System leiten und betreiben, aktuelle Informationen über die menschlichen, technischen, organisatorischen und umweltbezogenen Faktoren, die über die Sicherheit des Systems als Ganzes bestimmen“.

Patientensicherheit kann gelernt werden

Führungskräfte aller Fach- und Funktionsabteilungen sind verantwortlich in gemeinsamer Anstrengung ein klinikweites Wissensmanagement und damit die Voraussetzung für eine informierte Kultur zu schaffen. Nur so kann das individuelle Wissenskapital der Mitarbeiter zum entscheidenden Produktionsfaktor und Garant für hohe Patientensicherheit werden.
Neben einem geeigneten Lernumfeld muss die Motivation der Mitarbeiter auf individueller Ebene gefördert werden. Denn Erwachsenenlernen ist im Wesentlichen auf Ergebnisorientierung und Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Erwachsene lernen adaptiv („on demand“), wenn sie das neue Wissen brauchen.

Grundvoraussetzung jeglichen individuellen Lernens ist die Selbstlernkompetenz, die sich zusammensetzt aus:

  • Selbstmotivation als Basis für den Wissenserwerb
  • Reflexivität, d.h. den Transfer theoretischen Wissens in praktisches Handeln zu vollziehen
  • Lernmethodenkompetenz, d.h. den Umgang mit verschiedenen Lernmethoden wie z.B. eLearning, Simulationen, CRM-Trainings ebenso wie das Lesen von Studien und Leitlinien zu beherrschen

Curricula für Patientensicherheit

Führungskräfte aller Fach- und Funktionsabteilungen sind verantwortlich in gemeinsamer Anstrengung ein klinikweites Wissensmanagement und damit die Voraussetzung für eine informierte Kultur zu schaffen. Nur so kann das individuelle Wissenskapital der Mitarbeiter zum entscheidenden Produktionsfaktor und Garant für hohe Patientensicherheit werden.
Neben einem geeigneten Lernumfeld muss die Motivation der Mitarbeiter auf individueller Ebene gefördert werden. Denn Erwachsenenlernen ist im Wesentlichen auf Ergebnisorientierung und Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Erwachsene lernen adaptiv („on demand“), wenn sie das neue Wissen brauchen.Weltweit gibt es Bestrebungen, das abstrakte Ziel „Patientensicherheit“ in curriculare Lerneinheiten zu übertragen. Als vorbildlich und detailliert ausgearbeitet kann das WHO Curriculum genannt werden, welches einen Orientierungsrahmen liefert. Um nachhaltig Patientensicherheit zu erhöhen, muss sich jedoch die Sicherheitskultur als Ganzes verbessern. Während theoretisches Wissen und handwerkliche Fertigkeiten anhand etablierter Schulungsmethoden geschult werden kann, ist es für den langfristigen Erfolg besonders wichtig die Haltung und Einstellung der Mitarbeiter maßgeblich zu beeinflussen, die sich vornehmlich in der korrekten Durchführung bzw. Einhaltung von Sicherheitsstandards widerspiegelt. Diese nur schwer messbaren Einstellungen und Haltungen reflektieren im Positiven wie im negativen Sinne die Sicherheitskultur. Langfristiges Ziel von Schulungsmaßnahmen in Krankenhäusern muss es primär sein eine hohe Sicherheitskultur zu erreichen.

Die Akademie für klinisches Risikomanagement bietet seit 3 Jahren hierzu eine praxisgerechte und interaktive Ausbildung an. Weitere Informationen zur Ausbildung erhalten Sie unter www.euteneier-consulting.de/akademie.

ISO 9001 (2015) – Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement und Risikomanagement

ISO 9001 (2015) – Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement und Risikomanagement

Die neue ISO 9001 (2015) ist veröffentlicht und wird ab 2018 nach einer Übergangsphase von 3 Jahren zum ersten Mal verbindlich zertifiziert. Die International Organization for Standardization hat nunmehr auch das Topic risikobasiertes Denken (im unternehmerischen Kontext) in den Fokus gerückt. Dabei werden Risiken stets auch als möglichen Chancen gesehen.

Die ISO 9001 greift den allgemein spürbaren Trend in der Wirtschaft auf, risikobasiertes Denken in alle Prozesse, von der Planung, Durchführung, Evaluation und Korrektur, gemäß dem PDCA-Zyklus, zu integrieren. Dabei kann die neue ISO 9001 (2015) dahingehend interpretiert werden, dass es sich dabei um eine Erweiterung des bestehenden Qualitätsmanagement-Systems handelt, und nicht um ein eigenständiges neues Risikomanagement-System. Hier verweist die ISO 9001(2015) bewusst auf die bereits bestehende ISO 31000 (2009), die sich laut OECD quasi als Weltstandard für Risikomanagement-Systeme etabliert hat.

Die wichtigsten Neuerungen zum risikobasierten Denken befinden sich in den Abschnitten 4, 5 und 6. In Abschnitt 4 wird darauf verwiesen, dass „Die Organisation verpflichtet ist ihre QMS-Prozesse zu definieren und ihre Risiken und Chancen zu benennen. In Abschnitt 5 wird die Führung in die Pflicht genommen, analog der Forderung des gemeinsamen Bundesausschuss, "ein Bewusstsein zu schaffen für risikobasiertes Denken (Promote awareness of risk-based thinking) und Risiken und Chancen zu bestimmen, die Einfluss auf die Produkt/Dienstleistung-Konformität haben (Determine and address risks and opportunities that can affect product /service conformity). In Abschnitt 6 schließlich werden diese neuen Aspekte mit dem Qualitätsmanagement verbunden, indem die Organisation in die Pflicht genommen wird, Risiken und Chancen in Verbindung mit der QMS-Performance zu identifizieren und adäquate Maßnahmen zu ergreifen, um diese zu adressieren (the organization is required to identify risks and opportunities related to QMS performance and take appropriate actions to address them).

Inwieweit sich die neuen ISO 9001 (2015) - Vorgaben in praktische Maßnahmen und adaptierte Prozesse übersetzen lassen, wird sich noch zeigen. Jedenfalls erscheint es nur sinnvoll und konsequent, das Thema Chancen und Risiken in den unternehmerischen Gesamtprozess des Qualitätsmanagements zu integrieren.

Diese erweiterte Denkweise in den klinischen Alltag zu integrieren, stellt eine große Herausforderung dar, da bei aller Beliebtheit und Verbreitung des ISO 9001-Standards der Transfer in die bestehenden Prozesse der Patientenversorgung stets einer konzertierten und wohlüberlegten Herangehensweise bedarf, um so das größtmögliche Potenzial aus der neuen ISO 9001 (2015) heraus zu holen.